主管能力差，又不能换，怎么办？

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主管带领团队做出一个新产品，但市场反应冷淡，部门负责人认为主要原因是主管能力有限，他想撤掉主管，却受制于老板之前对主管做出的承诺，该怎么办？

困 惑

李洋（公司高管）：

因为产品线调整，樊伟被空降到另一个部门负责一个全新的产品。该产品是主管唐强带领员工做的一个新业务，唐强是一年前入职的。

很快，樊伟发现该产品的定位有问题，市场反应冷淡，业务规模增长非常缓慢。进一步观察之后，樊伟认为主要问题出在唐强身上。

首先，唐强不具备很强的产品策划和运营能力，没有对产品做很好的规划，导致产品的竞争策略有偏差；

其次，唐强的执行能力很弱，面对战略目标无法找到有效的执行路径，并且缺乏跟踪问题和彻底优化的决心；

最后，唐强不懂团队管理，没有根据员工的个人能力和职业特长，把他们放在最合适的岗位上，导致团队分工不合理、工作效率低下。

樊伟就以上几点跟唐强进行了沟通，但是一开始唐强不认同，并且认为这个新产品是他入职后带领员工做起来的，对樊伟插手管理存在排斥。多次沟通后，唐强承认存在问题，但是实际改进非常缓慢。

樊伟向上头做了反馈，得到的答复是，这个新产品确实是唐强带人做起来的，而且之前向唐强许诺过，让他管理产品和团队，所以不建议直接把他替换掉，建议由樊伟对唐强进行教练辅导，以期改变和提升。

但是樊伟很不安，如果现在的状态继续下去，产品目标就不可能完成，而且，团队的成长也会遇到问题。

樊伟一向雷厉风行，内心绝对不允许有这样的下属，希望直接把唐强撤掉。但是，

一方面，目前暂时没有合适的主管来接替；

另一方面，又受制于管理层之前的承诺和公司温和的管理风格。

进退两难，樊伟不知道该怎么办。

支 招

黄健（企业管理人士）：

在空降的高管中，很少有人能把自己的情商和智商都发挥好，让原有的团队心服口服。他们更多以力服人，以能服人，而不是以德服人。我参加工作15年，遇到过的高管中，能以德服人的不超过5人。

唐强入职一年就负责新品开发，是不是有什么特殊原因？因为一般来说不会这么快。樊伟是他的新领导，是否给过他正面的认可和支持？

如果给了，他还不行，那就不是樊伟的错。如果没有，樊伟这样直接否定对方，显得过于草率。把一个自己不喜欢的人变成得力下属，更显功力。樊伟应该先做到令唐强折服，再考虑团队管控和执行力问题。

执行力弱，不善于团队管控。对于这个问题，需要先了解公司正常的执行力标准是什么，也许这个新品团队长期就是慢速执行，同时人员分工是否在唐强来之前就定好的。我想唐强如果真有这么多问题还能坐这个位置，那他真的非常厉害。所以，应该不全是他的责任。

可以借助上头的力量一起和唐强沟通，同时考虑好如果唐强还是不行，是重新安排唐强的分工，还是引入外部资源。方法很多，不一定要换人，即使换人，谁来接替唐强？他会更符合要求吗？

进行教练辅导，可以明，也可以暗，可以有多种形式。如果大家觉得樊伟的水平确实技高一筹，应该会有所帮助。

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彭阳军（确能电子有限公司总经理）：

下属能力差但因种种原因不能换掉，是职场中常见情形。上司遇到这种情况，一般有三种处理办法。

1. 上司给下属补短板。

不要期望下属很快提升水平，只能上司自己辛苦一点，代行下属的部分职责和作用。但记得把功劳给下属，否则下属不高兴，也干不好，最后业绩就达不成。

2. 给下属找一个副手，让副手来补短板。

要小心的是，副手人选须得到下属认可，并且日常工作安排要通过下属，而不能绕过他直接指挥副手。

3. 资源充足的话，可以另建一个团队。

自己寻找队员，与原来的团队进行竞争，既有助于原来的团队主动求变，也利于整个部门提升业绩。

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潘谦（京东商城1号店PMO总监）：

在这种情况下，再给唐强做辅导，用处不大。我的建议有两条。

1. 釜底抽薪。

利用自己的权力和领导的支持，寻找机会给唐强换岗，尽可能让他去做务虚的工作，由其他人来接手他现在的工作。

2. 立军令状。

对于绩效较差的员工，企业一般都会采取PIP（绩效改进计划）。让唐强自己来写PIP，提出如何改变，什么时间要达成什么样的目标，达不成就离职走人。

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刘舜才（金钱湛江有限公司总经理）：

从案例描述来看，似乎都是唐强的问题。如果换个角度，比如从樊伟的上司、唐强或者团队的角度来看，又会怎样呢？可能问题就会简单。

樊伟的困惑是，是否应该立即换掉唐强。我们首先要知道能不能换掉，如果能，就应该换掉。我认为职场的一个基本原则是：下属和上级冲突的时候，应该保上级而换下属。

这不是因为上级就一定正确，而是要强化管理的权威，并且上级一般比下属更有能力，负有更大责任，所以做出正确判断的可能性更大。

如果短期内不能换掉唐强（樊伟已和老板谈过，后者不同意），那樊伟还纠结什么？好好跟唐强合作，当好唐强的坚强后援就好了。

樊伟作为一个领导，一直纠结于换人，不能够放下，时间一长，他俩的关系会更紧张，樊伟也会更焦虑。所以，樊伟在心态上可能需要调整。

另外，樊伟到一个新部门，要明白自己是空降兵，首先要做的是融入而不是改变。特别是原来的领导并没有对唐强的能力表示不满，樊伟就不要过多指责他的问题，以免影响彼此的关系。

只有当樊伟获得团队的认可，他才会发现真相与问题，也才有可能一起解决问题，成为他们的帮手和领导。

樊伟可能很年轻，业务能力强，有干事的冲劲，正因为这样，他就见不得唐强这样的下属。

其实，他应该明白，作为领导，不是到哪里都有和他一样有能力的人做下属的。（他们如果和他一样厉害，这个领导就不会是他了！不是吗？）大多数时候，他需要去领导能力和他相差很多的人，并要他们做出和他类似的业绩。他自己的位置清楚了，后面就没什么问题了。

本案例的症结在于：

1. 我觉得樊伟接手新团队的流程应该是：了解，建立情感，建立信任，支持他们，等大家融为一体了再谈人的问题。（或者，大多数时候，人的问题是不需要提出来的，而是通过对工作的讨论与分享，让下属慢慢适应和改变）

2. 樊伟可能缺少对原来团队的了解与支持，没有建立彼此的信任关系就过早陷入冲突与矛盾。一旦进入这个困局，没有外力帮助的话，他们就很难脱困。

3. 职位是公司给的，权力与影响力是靠自己赢得的。怎么化解矛盾，赢得团队、上司和唐强的信任，重新获得权力，樊伟需要深思而不是盲动。

从案例描述看，公司否决了撤换主管的请求，我想除了案例中谈到的公司管理文化偏于温和、公司之前有过承诺的原因外，可能还有几点原因。

1. 新产品开发运营过程中撤换主管，可能导致产品运营周期延长，成本明显增加。

2. 新产品开发运营到市场认可有特定周期，樊伟可能还没有足够理由和证据，让公司管理层相信按照现有进度难以完成产品目标。

3. 如果撤换，谁来接替，能不能保证一定出成果，否则管理层就需要承担粗暴插手项目，并因此增加项目运营成本、延长运营周期的责任。

现在的情况是，双方基本上已经撕破脸皮，再回过头去想融入团队争取支持，恐怕不是那么容易。以力服人换主管，也被公司否决。怎么办？

彭阳军老师的三点意见很中肯，我给排排序：

上策是副手补短板（成本增加不多，避免直接摩擦，项目成败与樊伟之间呈间接关系）

中策是项目组补短板（成本高，估计公司不会同意）

下策是自己补短板（与主管和团队摩擦加剧，项目失败将承担直接责任，因能力、手段不被认可而丧失威信。当然，如果成功，则往往能够获得认可，但风险较大）